苏格兰皇家银行的行政总裁Goodwin

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苏格兰皇家银行的行政总裁Goodwin

作者：-　日期　2008-07-15 14:45:16　阅读：

　　国民西敏银行（National Westminster Bank）的资产规模是苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland）的3倍，以342亿美元的价格接手这间英国第4大商业银行，策动这次并购史上“小鱼吃大鱼”行动的是年仅44岁的银行家，同时亦赢得2002年度《福布斯》商界人物称号的苏格兰皇家银行的行政总裁Fred Goodwin。
　　在过去几年里，全球银行业利润下降30%，苏格兰皇家银行却惊人地上涨27%。目前苏格兰皇家银行拥有700亿美元的资产规模，成为世界第五大银行。这家275年历史的苏格兰银行，几年前才开始为人所知，现在却比家传户晓的摩根士丹利、瑞士联合银行（UBS）和德意志银行还要大。
　　反其道而行
　　苏格兰皇家银行能这么成功，少不了Fred Goodwin。“不论他是从国民西敏银行那里榨取肥水，或是没有像几乎每家英国银行那样在美国做买卖吃亏，Goodwin总是把钱用得恰到好处。”投资银行Northern Ventures Managers主席Michael Deny评价道。Fred能得到《福布斯》的认同，不仅仅是因为他在短时间内，使得国民西敏寺银行好转起来，还因他那份分析处理问题的执着。“Fred从不简单地接受建议，当我们都有许多事情要处理的时候，很容易说我接受建议，就这样做吧，但他总是不厌其烦，直到找到他自己认为是正确的解决办法。”英国德勤会计行政总裁、Goodwin前上司John Connolly说。
　　在Goodwin的带领下，与其它同行相比，苏格兰皇家银行显得有点儿不同。例如一般而言，当银行被收购后，收购方亦争相关闭其分支银行，以削减成本支出。而苏格兰皇家银行却反其道而行，除了保留国民西敏寺银行所有1500间分枝机构，还取消了自动取款机的使用收费和透支收费。
　　同一时间，在花旗银行等其它主要银行都将客户汇集到成本更低的电话中心去时，苏格兰皇家银行却让客户向分行打电话，并向他们收取高额电话费。“如果你和客户作对，那你就惨了。客户讨厌电话中心，是因为遇到同一个接线员的机会太低。”事实上Goodwin亦证明他这番话有一定的道理。因为客户检查自己的账户是一个很好的线索，对银行来说是一个非常好的销售机会，把这个业务外判出去，银行可能失去这个机会。
　　多元品牌策略
　　在品牌经营上，苏格兰皇家银行亦有其不同之处。例如花旗和汇丰都建立了一个易于识别的全球品牌，但苏格兰皇家银行旗下各个品牌可能出现在同一个地理区域，但是它们之间不存在自相残杀，因为提供的是针对不同客户的不同金融产品和服务等级。比如在英国，除国民西敏寺银行和苏格兰皇家银行之外，还有为英女皇服务的Courts银行、与英国最大连锁超市Tesco合资的Tesco Personal Finance，以及经营电话销售保险业务的Direct Line。
　　“品牌是处在你和你的客户之间的媒介，如果我们只有一个品牌，我们就缺乏经营不同业务的弹性。花旗和汇丰都是全球性的银行，它们的业务份量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场；他们认为，就他们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的也是有价值的。而在我们眼中，以不同品牌分头出击，亦适合我们的需要。”Goodwin说。
　　锐意削成本
　　与其它同行相行，在扩张路上，苏格兰皇家银行显得十分稳阵。作为一间排名第五的银行，苏格兰皇家银行几乎没有进入具增长潜力的拉丁美洲及亚洲，反而选择了相当成熟的美国市场。“我对那些动荡市场没有兴趣，若可以选的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”Goodwin说。2001年苏格兰皇家银行旗下Citizens，动用22亿美元收购Mellon银行零售业务，这使苏格兰皇家银行攻入宾夕尼亚、新泽西和特拉华州。与收购国民西敏寺银行一样，收购Mellon很快带来成果，去年上半年苏格兰皇家银行的美国业务增长了69%，达到14亿美元。
　　刽子手
　　Goodwin最负盛名的地方是其“刽子手”的声名。成功收购国民西敏寺银行后，他大刀阔斧地削减成本，减去3台现金支票处理设备和1.8万名员工被裁，使银行在并购后3年内，省下了30亿美元。因此Goodwin在公司里并不处处受欢迎。在苏格兰皇家银行，他对于手下管理人员有近乎非人道的要求，一位管理人员把他比作为狐狸：“有时你觉得他可以把你五马分尸，而如果他没有这样做，你简直感激不尽。”

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